Кривошеина Галина Ивановна


сертифицированный консультант по управлению
тел. +7-351-908-7761, +7-922-63-774-77,
Рада быть полезной!


Что такое проектный семинар

Что такое «проектный семинар»?

Зачастую в компании возникает необходимость проведения изменений и встаёт вопрос о наличии компетенций. Сотрудники убеждают руководство, что для проведения изменений не хватает знаний и нужно провести обучение.

Как правило, возникает 2 варианта: направить сотрудников на обучение на открытый семинар или провести корпоративное обучение. Чаще выигрывает первый вариант, потому что обучить 1-2 человек, как правило, дешевле, чем провести корпоративный семинар. Сотрудники с трудом отрываются от рабочего процесса, но с удовольствием едут на обучение. Семинары выбираются подальше от места нахождения компании, чтобы совместить приятное с полезным. И вот обучение закончилось. Обученные сотрудники вернулись с положительными отзывами о процессе обучения, о ведущем, с толстыми папками раздаточных материалов и электронными презентациями. Отчитались. А дальше? В большинстве случаев, рабочие материалы, добросовестно составленные преподавателями и консультантами, пылятся на полках, и в них больше никто ни разу не заглядывает. Безусловно, объём знаний конкретного сотрудника увеличился, увеличилась его стоимость на рынке (добавился ещё один сертификат). Но в компании никаких изменений не происходит. Даже если обученный сотрудник, полный здорового оптимизма, пытается что-то сделать, он встречает сопротивление, в том числе и от первого руководителя. Постепенно энтузиазм гаснет, и всё остаётся по-прежнему.

К сожалению, редко кто из руководителей и обучающихся может ответить на вопрос: «Что вы хотите получить в результате? Обучение закончится, а что дальше? Какие задачи, какие ресурсы и полномочия выделяются сотруднику для проведения изменений?» Ответ: «Может быть, узнаем что-нибудь новенькое, а дальше посмотрим…» Семинар закончился. Оказывается, что сотрудник уже почти всё знал, а теперь вот вспомнил и систематизировал. Оказывается, что большая часть вопросов решается просто с позиции здравого смысла.

Теперь о корпоративных семинарах. Как правило, есть типовые корпоративные семинары, т.е. никаких изменений в программу не вносится и не проводится предварительной подготовки с клиентом. Программы корпоративных семинаров аналогичные открытым семинарам, только проводятся для сотрудников одной компании. Их организовать сложнее. Во-первых затраты больше, во-вторых сотрудников нужно отрывать от рабочего процесса или решать вопрос об обучении в выходные: у всех на выходные свои планы, как оказывается, составленные ещё месяц назад. В-третьих, нужно ещё состыковать с графиком консультанта и заниматься организационными вопросами. С целями и задачами, которые ставятся на обучение, ситуации бывают разные. Автору приходилось сталкиваться и с таким подходом: у нас есть бюджет, его надо выбрать. Очень «благоприятный» для консультанта запрос: никакой ответственности за конечный результат. Вообще, ни так просто определиться с руководителями, чего же они хотят получить в результате обучения. Могут ставиться задачи, которые в процессе двухдневного семинара не решаются:

  •  Хочу, чтобы наша фирма была клиентоориентированная.
  •  Хочу, чтобы сотрудники брали на себя ответственность, и не бегали ко мне решать все вопросы.
  •  Хочу, чтобы продажи увеличилась.
  •  После семинара должна увеличиться эффективность производства.

Для того чтобы названные задачи были решены, должны произойти изменения в системе управления, в организационной культуре, в положениях и регламентах. Понятные и оправданные ожидания. Но они не решаются стандартным обучением.

Есть ещё один тип семинаров, который пока не имеет общепринятого названия. Можно встретить несколько интерпретаций: проектный, консультационный, разработочный. Самый важный этап при подготовке такого рода семинаров: определить консультанту и руководству, что же должно быть на выходе, какие проблемы и задачи нужно решить. Это не так просто, как кажется. Бывает, что и трёх встреч с собственниками и руководством не хватает для формирования технического задания. После проведения решения о проведении семинара, персонал вовлекается в подготовку. До начала семинара делается много аналитики, чтобы у участников потом "поле" по поводу своей организации было одинаковое, основанное на объективных показателях, а не на мнениях по поводу. По сути, проектный семинар - это консалтинговый проект, точнее семинар - часть проекта.

Такой семинар требует серьёзной подготовки: формирование программы под задачи и проблемы клиента, анализ данных и информации, развивающие интервью, подготовка докладов участниками, дистанционные консультации. На выходе клиент получает: принятые организационные решения, разработанную программу мероприятий, положения, документы, регламентирующие деятельность и т.д. На таком семинаре могут работать 2-4 консультанта. Необходимо управлять групповыми процессами, проводить аналитику в ходе семинара. Программа семинара может меняться по ходу, потому что выявляются проблемы, которые нужно решать сразу. У ведущих много ролей, большая ответственность и соответственно, другие расценки. Проектный семинар, как правило, значительно дороже учебного.

На проектном семинаре компания проживает в высоком темпе часть своей жизни. За несколько дней принимаются решения, которые в обычной жизни разрабатывались, согласовывались и утверждались бы по несколько месяцев. Рынок требует постоянных и быстрых изменений компаний.

Как готовить проектный семинар?

Результативность проектного семинара зависит от вовлечённости персонала в процесс его подготовки. Подготовка состоит из нескольких этапов.

1.Встреча консультанта с руководством

Срок – не позже 4 недель до даты проведения проектного семинара. Состав участников встречи: руководство компании и другие участники проектного семинара. К проектному семинару в зависимости от поставленных задач может привлекаться разный состав: руководство, ведущие специалисты, кадровый резерв на руководящие должности.

Численность участников до 25 человек.

Порядок встречи:

a.20 - 30 мин – обсуждение с собственниками и топ-менеджерами:

- цели, задачи, результат проектного семинара;

- границы обсуждаемых в рамках проектного семинара вопросов.

b.30 - 40 мин – обсуждение с полным составом участников:

- ознакомление с планом подготовки к проектному семинару и методикой работы на проектном семинаре;

- определение состава участников;

- определение ответственных за доклады (бывает, что не все участники делают доклады, а бывает, что не все докладчики потом привлекаются к проектной работе);

- назначение ответственного (куратора) за подготовку докладов от Заказчика.

c.Выдача заданий докладчикам

Обсуждение содержания докладов с ответственными. Возможные темы: рынок, клиенты (продажи), продвижение, конкуренты, продукты (услуги), экономика, производство, используемые технологии, обеспечение качества продукции (услуг), персонал, оплата труда, информационные технологии и т.д.

Обычно у меня есть заготовка планов докладов, но их содержание и количество по мере подготовки корректируется. Как правило, это 8-12 докладов, но однажды было более 30.

Для докладов используется информация о деятельности компании за 2-3 года помесячно, чтобы можно было увидеть динамику, закономерности.

Внесение изменений в содержание докладов. Уточнение параметров докладов – 20 -30 минут с каждым докладчиком и обмен электронными реквизитами. Время подготовки докладов – 2 -3 недели.

Время на каждый доклад 15-30 минут. Доклад должен быть иллюстрирован графиками и таблицами в презентационной программе, 10-12 слайдов. Важная часть доклада – выводы и предложения.

2.Курирование подготовки докладов

2-4 встречи консультанта с докладчиками (бывает и 6). Срок – через неделю после выдачи заданий, через 2 недели. Продолжительность – 30-60 минут с каждым докладчиком. Цель - проверка подготовки докладов и ответы на вопросы.

Сложный и ответственный этап работы. Во-первых, нужно преодолеть сопротивление персонала. У всех есть аргумент: «У нас и так много своей работы, а тут ещё эти доклады». Моя задача как консультанта и коуча – вовлечь персонал, чтобы у них появилась внутренняя заинтересованность в этой работе, тем более что анализ деятельности является частью функционала руководящих должностей. Каждая встреча, это и диагностическое интервью, и анализ информации, и разбор инструментов, которые можно применить для получения и анализа, и понимание правильности подаче информации.

Сотрудники втягиваются, и им становится интересно, сами видят закономерности, проблемы. Возникает соревновательность: участники отслеживают готовность докладов у коллег, используют в качестве образцов, обсуждают. В редких случаях бывает, что кто-то игнорирует подготовку к семинару. К сожалению, это кандидат на расставание с компанией: у него отсутствует интерес, как к собственному развитию, так и к развитию компании. Потом сотрудник просто не может вписаться в команду.

Консультант становится экспертом, погружается «в тему». Мне приходилось готовить проектные семинары для компаний разных отраслей: медицина, горнодобывающее предприятие, торговля на рынке В2В, машиностроение, строительство, туризм, производство продуктов питания, металлургия, образовательные услуги и т.д. Можно консультировать докладчиков только по аналитическим инструментам, но если вовремя задать специальный вопрос, по специфике деятельности, то докладчик продвинется значительно больше.

Консультирование докладчиков осуществляется не только при личных встречах, но в ходе электронной переписки.

3.Встреча консультанта с докладчиками

Срок – за 1-2 дня до начала проектного семинара. Продолжительность – 30-60 минут с каждым докладчиком. Цель - проверка подготовки докладов, оформление результатов и ответы на вопросы. Внесение изменений в доклады и оформление презентаций.

Проведение проектного семинара

Сам проектный семинар требует полного включения всего состава участников, длится он обычно 24-27 часов, 3 полных дня, естественно с перерывами.

1-й день – прослушивание докладов, их обсуждение.

Ни так просто уложить доклады в регламент, если сотрудники потратили время и нервы на подготовку докладов, то они очень хотят, чтобы участники услышали всё, что удалось узнать самим, показать себя перед руководством, вскрыть проблематику. На 1 доклад отводится 30 минут, если 10 докладов, то это 300 минут, т.е. 6 часов непрерывной работы. А по ходу ещё и организационные вопросы надо решить: познакомить, обсудить ожидания, регламент. Ещё не плохо после перерывов разминки устраивать: очень большой объём информации и нужно давать возможность мозгу переключаться. Однажды мы только доклады заслушивали 3 дня. Много нового участники узнают о своей компании. Главный результат 1-го дня – это создание у всех участников единого информационного поля о состоянии компании.

2-й день – подведение итогов деятельности, анализ, разработка желаемого состояния, постановка целей.

3-й день – составление плана мероприятий по достижению целей, создание механизма реализации планов.

Как правило, я показываю заказчику примерное содержание семинара, рассказываю о тех инструментах, которые буду использовать, но предупреждаю, что подробный план смогу показать только накануне. Более того, зачастую программу семинара я меняю по ходу, в зависимости от изложенной в докладах информации, состояния участников. Консультанту важно иметь в своём багаже большой набор инструментов, методов, для того, чтобы действовать по ситуации.

Что даёт компании проектный семинар?

 Вовлечённость персонала в процесс разработки и реализации изменений. Единое информационное поле. Снижение сопротивления изменениям.

  •  Снижение временных затрат.
  •  Снятие страха перед терминами, вера в собственные силы.
  •  Понимание «узких мест» в разработанной программе.
  •  Разработанная программа – «открытая система». Возможность быстрого реагирования на изменения и внесения корректировок в разработанную программу.
  •  Высокая степень реализуемости без необходимости стороннего сопровождения.
  •  В процессе подготовки информации для анализа выявляются недостатки корпоративной информационной системы, формируется техзадание на её доработку под поставленные цели.
  •  Как правило, сотрудники впервые видят аналитику деятельности компании в динамике.
  •  Повышение управленческой компетенции участников.
  •  Создание команды, способной работать над поставленными задачами. Получение участниками навыков эффективного взаимодействия в процессе выработки и принятия решений.
  •  Создание здорового климата.
  •  Повышение мотивации персонала
  •  Идеальный способ для адаптации новичков: полугодовой путь в организации проходится за месяц.

В каких случаях целесообразно проведение проектного семинара?

1)При разработке стратегии.

Требование, которое предъявляю к Заказчику: в семинаре обязательное участие принимает руководство (в малом бизнесе ещё и собственники).

В моей практике был случай, когда я проводила сессию антикризисного планирования (начало 2009 года) с управленческой командой на градообразующем предприятии. На стадии подписания договора я не сделала акцент на составе участников групповой работы, в результате, по разным причинам, в работе не участвовали собственники и генеральный директор. С учётом того, что режим работы предприятия непрерывный, зачастую авральный, руководство отвлекалось на решение производственных вопросов. По ходу работы я консультировалась с генеральный директором и одним из собственников об их отношении к обозначенным участниками вопросам и разработанным решениям, корректировала программу работы. Программу пришлось сократить до 18 часов и полностью изменить. Вместо стратегии мы занимались поиском решений по борьбе с потерями. Стратегию я дорабатывала самостоятельно. Акт мне подписали, и даже результатом остались довольны, но у меня от работы осталась неудовлетворённость. Я поняла, что при подготовке и проведении проектного семинара нужно обязательно учитывать состав участников, режим работы предприятия и 10 раз уточнять задачу до подписания договора. В следующий раз в этих условиях я предложила бы другое содержание и режим групповой работы.

2)При заказе на тренинг продаж, когда понятно, что тренингом продажи не увеличить.

А выясняется при диагностике, что продажи просто не организованы. Менеджеры продают в меру своего понимания процесса продажи. Тогда в разработочном режиме можно разработать систему продаж, прописать бизнес-процесс, распределить функционал, определить специализацию менеджеров (по продукту, по регионам, по типам клиентов, по этапу продаж), расставить приоритеты деятельности.

3)При передаче технологии.

Например, в компании принято решен ие о необходимости описания и оптимизации бизнес-процесс. Такой семинар можно вести без предварительной подготовки. Даёшь понятия, методики, инструменты, а потом по ним работаешь с участниками исключительно на их материале. Сначала дерево бизнес-процессов, потом матрицу ответственности, потом каждый процесс со всеми его составляющими (вход, выход, результат, показатели, управление, механизмы). Естественно, понятие внутреннего клиента – тема очень интересная для обсуждения. Требования к поставщикам прописываем. Оптимизация бизнес процессов: сначала пишем как есть, оцениваем, где узкое место, занимаемся поиском решений и оптимизацией. Семинар обычно проходит легко. Главное, участники понимают, что описание и оптимизация бизнес-процессов им по силам, и нет в этом ничего заумного. Всё из здравого смысла.

Точно так же можно работать над оргструктурой, должностными инструкциями, системой оплаты труда, системой бюджетирования, целепологанием.

4)При разработке вопросов организационного развития: решение текущих проблем, распределение функционала, взаимодействие.

Такие семинары можно проводить как для управленческой команды, так и отдельных подразделений. Принимают участие сотрудники подразделения, начальник подразделения, представители других подразделений.

5)При ограниченности времени на консультации.

Причиной для проведения проектного семинара могут быть: изменившиеся рыночная ситуация, изменение законодательства, действия конкурентов, поставщиков, потребителей. Компании необходимо быстро найти сильное решение, которое позволит ей справиться с ситуацией, или даже воспользоваться для рывка.

6)Командообразование

Если Заказчик ставит задачу командообразования, то, на мой взгляд, для компании полезнее работать на «своём материале», а не на отвлечённых «игрушках». Я не против «игрушек», тоже их люблю и периодически использую.

Когда не стоит проводить проектный семинар?

Причины, по которым не стоит проводить проектный семинар:

1) Руководитель точно знает чего хочет, и как можно этого добиться, команда план руководства знает, разделяет и выполняет.

2) Руководитель не готов слышать персонал, для него сотрудники – пешки в его игре.

3) Информация в компании закрытая, с цифрами работает только ограниченный круг лиц (но и здесь можно провести семинар по бизнес-процессам, по функционалу).

4) Компании необходима наработка навыков, то есть тренинговое обучение персонала: продажи, управление временем, мотивация. Например, один из моих любимых семинаров-тренингов по нематериальной мотивации. Практика показывает, что есть у многих руководителей стереотип, что современного человека можно мотивировать только деньгами. Как работать с этим стереотипом? Через создание игровых ситуаций, в которых руководитель может прочувствовать, что кроме денег может сработать для конкретного сотрудника. Участники начинают понимать, что «не хлебом единым….». И здесь разработочный режим возможен (уместен и даже желателен) по окончании тренинга для того, чтобы подумать о том, как в связи с полученными знаниями и навыками изменить в организации систему мотивации персонала.

Сравнение учебного и проектного семинара

 

Параметр

Тип семинара

Корпоративный учебный

Проектный (разработочный, консультационный)

 Общение с  представителями  Заказчика на стадии  подписания договора и  подготовки к семинару

 1-2 встречи с руководством на  стадии подписания договора

 1-3 встречи с руководством на стадии  формирования техзадания и подписания договора.

 Презентация для всех участников.

 Подготовительная работа с участниками проектного  семинара, 2-3 встречи с каждым участником,

 дистанционный консалтинг по подготовке  докладов

 Формирование  программы семинара

 Стандартная программа

 или программа формируется

 из стандартных блоков

 Разрабатывается под цели и задачи компании

 Подготовка к семинару

 Нет

 Аналитика деятельности компании, проводимая  сотрудниками под руководством консультанта

 В ходе подготовки к семинару принимаются  управленческие решения на основе аналитики,  которая раньше не делалась

 Период от подписания  договора до  проведения семинара

 от 3-5 дней

 от 3-5 недель

 Форма работы на  семинаре

 Информационные блоки,  примеры из реального опыта  консультирования, деловые  игры, упражнения,  консультации.

 Информационные блоки, доклады участников,  деловые игры, групповая и межгрупповая работа  над задачами, стоящими перед компанией

 Информация, с которой  участники работают на  семинаре

 Кейсы

 Учебные примеры

 Экспрессинформация о  деятельности компании

 Информация

 не конфиденциальная

 Статистика и показатели деятельности компании в  динамике за 1-3 года с разбивкой по меся цам,  аналитические доклады, много конфиденциальной  информации

 

 Соотношение теории и  практики, %

 80/20

 20/80

 Состав и количество  участников

 Профильные специалисты, 10- 25 человек

 Собственники, топ-менеджмент, ведущие  специалисты, кадровый резерв, 10-25 человек

 Участие собственника и  первого руководителя

 Желательно

 Обязательно

 Продолжительность

 Соответствует выбранным  тематическим блокам, от 8  часов.

 18-30 часов, меньше 18 часов – неэффективно

 Роль ведущего

 Преподаватель, эксперт

 Преподаватель, диагностик, фасилитатор,  модератор, эксперт, инноватор, идеолог, методолог

 Стоимость

 Рассчитывается исходя из  общей продолжительности  семинара и стоимости 1 часа  занятий.

 Характеристики компании не  влияют на стоимость.

 Не зависит от количества  участников.

 Рассчитывается исходя из трудозатрат  консультантов на подготовку и проведение.

 На стоимость влияют размер и сложность структуры  компании Заказчика.

 Не зависит от количества участников.

 

 Вероятность  проведения изменений  в компании

 Низкая

 Высокая

 Результат

 Знания и навыки.

 Повышение квалификации  специалистов. Формирование  управленческой команды.

 

 Аналитические доклады по результатам  деятельности компании.

 Знания и навыки.

 Передана технология проведения проектного  семинара.

 Стенографический отчёт по разработанным  материалам.

 Повышение управленческой квалификации  руководителей.

 Формирование управленческой команды.

 Сокращение времени на разработку, согласование  и принятие управленческих решений, повышение  управляемости компании.

 Управленческие решения (программы, приказы,  положения, инструкции….)

 

Актуальное




Все права защищены 2014 г.                                                      Разработка сайта Hammer™ Media Group