Кривошеина Галина Ивановна


сертифицированный консультант по управлению
тел. +7-351-908-7761, +7-922-63-774-77,
Рада быть полезной!


Что такое «проектный семинар»?

Зачастую в компании возникает необходимость проведения изменений и встаёт вопрос о наличии компетенций. Сотрудники убеждают руководство, что для проведения изменений не хватает знаний и нужно провести обучение.

Как правило, возникает 2 варианта: направить сотрудников на обучение на открытый семинар или провести корпоративное обучение. Чаще выигрывает первый вариант, потому что обучить 1-2 человек, как правило, дешевле, чем провести корпоративный семинар. Сотрудники с трудом отрываются от рабочего процесса, но с удовольствием едут на обучение. Семинары выбираются подальше от места нахождения компании, чтобы совместить приятное с полезным. И вот обучение закончилось. Обученные сотрудники вернулись с положительными отзывами о процессе обучения, о ведущем, с толстыми папками раздаточных материалов и электронными презентациями. Отчитались. А дальше? В большинстве случаев, рабочие материалы, добросовестно составленные преподавателями и консультантами, пылятся на полках, и в них больше никто ни разу не заглядывает. Безусловно, объём знаний конкретного сотрудника увеличился, увеличилась его стоимость на рынке (добавился ещё один сертификат). Но в компании никаких изменений не происходит. Даже если обученный сотрудник, полный здорового оптимизма, пытается что-то сделать, он встречает сопротивление, в том числе и от первого руководителя. Постепенно энтузиазм гаснет, и всё остаётся по-прежнему.

К сожалению, редко кто из руководителей и обучающихся может ответить на вопрос: «Что вы хотите получить в результате? Обучение закончится, а что дальше? Какие задачи, какие ресурсы и полномочия выделяются сотруднику для проведения изменений?» Ответ: «Может быть, узнаем что-нибудь новенькое, а дальше посмотрим…» Семинар закончился. Оказывается, что сотрудник уже почти всё знал, а теперь вот вспомнил и систематизировал. Оказывается, что большая часть вопросов решается просто с позиции здравого смысла.

Теперь о корпоративных семинарах. Как правило, есть типовые корпоративные семинары, т.е. никаких изменений в программу не вносится и не проводится предварительной подготовки с клиентом. Программы корпоративных семинаров аналогичные открытым семинарам, только проводятся для сотрудников одной компании. Их организовать сложнее. Во-первых затраты больше, во-вторых сотрудников нужно отрывать от рабочего процесса или решать вопрос об обучении в выходные: у всех на выходные свои планы, как оказывается, составленные ещё месяц назад. В-третьих, нужно ещё состыковать с графиком консультанта и заниматься организационными вопросами. С целями и задачами, которые ставятся на обучение, ситуации бывают разные. Автору приходилось сталкиваться и с таким подходом: у нас есть бюджет, его надо выбрать. Очень «благоприятный» для консультанта запрос: никакой ответственности за конечный результат. Вообще, ни так просто определиться с руководителями, чего же они хотят получить в результате обучения. Могут ставиться задачи, которые в процессе двухдневного семинара не решаются:

  •  Хочу, чтобы наша фирма была клиентоориентированная.
  •  Хочу, чтобы сотрудники брали на себя ответственность, и не бегали ко мне решать все вопросы.
  •  Хочу, чтобы продажи увеличилась.
  •  После семинара должна увеличиться эффективность производства.

Для того чтобы названные задачи были решены, должны произойти изменения в системе управления, в организационной культуре, в положениях и регламентах. Понятные и оправданные ожидания. Но они не решаются стандартным обучением.

Есть ещё один тип семинаров, который пока не имеет общепринятого названия. Можно встретить несколько интерпретаций: проектный, консультационный, разработочный. Самый важный этап при подготовке такого рода семинаров: определить консультанту и руководству, что же должно быть на выходе, какие проблемы и задачи нужно решить. Это не так просто, как кажется. Бывает, что и трёх встреч с собственниками и руководством не хватает для формирования технического задания. После проведения решения о проведении семинара, персонал вовлекается в подготовку. До начала семинара делается много аналитики, чтобы у участников потом "поле" по поводу своей организации было одинаковое, основанное на объективных показателях, а не на мнениях по поводу. По сути, проектный семинар - это консалтинговый проект, точнее семинар - часть проекта.

Такой семинар требует серьёзной подготовки: формирование программы под задачи и проблемы клиента, анализ данных и информации, развивающие интервью, подготовка докладов участниками, дистанционные консультации. На выходе клиент получает: принятые организационные решения, разработанную программу мероприятий, положения, документы, регламентирующие деятельность и т.д. На таком семинаре могут работать 2-4 консультанта. Необходимо управлять групповыми процессами, проводить аналитику в ходе семинара. Программа семинара может меняться по ходу, потому что выявляются проблемы, которые нужно решать сразу. У ведущих много ролей, большая ответственность и соответственно, другие расценки. Проектный семинар, как правило, значительно дороже учебного.

На проектном семинаре компания проживает в высоком темпе часть своей жизни. За несколько дней принимаются решения, которые в обычной жизни разрабатывались, согласовывались и утверждались бы по несколько месяцев. Рынок требует постоянных и быстрых изменений компаний.

Как готовить проектный семинар?

Результативность проектного семинара зависит от вовлечённости персонала в процесс его подготовки. Подготовка состоит из нескольких этапов.

1.Встреча консультанта с руководством

Срок – не позже 4 недель до даты проведения проектного семинара. Состав участников встречи: руководство компании и другие участники проектного семинара. К проектному семинару в зависимости от поставленных задач может привлекаться разный состав: руководство, ведущие специалисты, кадровый резерв на руководящие должности.

Численность участников до 25 человек.

Порядок встречи:

a.20 - 30 мин – обсуждение с собственниками и топ-менеджерами:

- цели, задачи, результат проектного семинара;

- границы обсуждаемых в рамках проектного семинара вопросов.

b.30 - 40 мин – обсуждение с полным составом участников:

- ознакомление с планом подготовки к проектному семинару и методикой работы на проектном семинаре;

- определение состава участников;

- определение ответственных за доклады (бывает, что не все участники делают доклады, а бывает, что не все докладчики потом привлекаются к проектной работе);

- назначение ответственного (куратора) за подготовку докладов от Заказчика.

c.Выдача заданий докладчикам

Обсуждение содержания докладов с ответственными. Возможные темы: рынок, клиенты (продажи), продвижение, конкуренты, продукты (услуги), экономика, производство, используемые технологии, обеспечение качества продукции (услуг), персонал, оплата труда, информационные технологии и т.д.

Обычно у меня есть заготовка планов докладов, но их содержание и количество по мере подготовки корректируется. Как правило, это 8-12 докладов, но однажды было более 30.

Для докладов используется информация о деятельности компании за 2-3 года помесячно, чтобы можно было увидеть динамику, закономерности.

Внесение изменений в содержание докладов. Уточнение параметров докладов – 20 -30 минут с каждым докладчиком и обмен электронными реквизитами. Время подготовки докладов – 2 -3 недели.

Время на каждый доклад 15-30 минут. Доклад должен быть иллюстрирован графиками и таблицами в презентационной программе, 10-12 слай дов. Важная часть доклада – выводы и предложения.

2.Курирование подготовки докладов

2-4 встречи консультанта с докладчиками (бывает и 6). Срок – через неделю после выдачи заданий, через 2 недели. Продолжительность – 30-60 минут с каждым докладчиком. Цель - проверка подготовки докладов и ответы на вопросы.

Сложный и ответственный этап работы. Во-первых, нужно преодолеть сопротивление персонала. У всех есть аргумент: «У нас и так много своей работы, а тут ещё эти доклады». Моя задача как консультанта и коуча – вовлечь персонал, чтобы у них появилась внутренняя заинтересованность в этой работе, тем более что анализ деятельности является частью функционала руководящих должностей. Каждая встреча, это и диагностическое интервью, и анализ информации, и разбор инструментов, которые можно применить для получения и анализа, и понимание правильности подаче информации.

Сотрудники втягиваются, и им становится интересно, сами видят закономерности, проблемы. Возникает соревновательность: участники отслеживают готовность докладов у коллег, используют в качестве образцов, обсуждают. В редких случаях бывает, что кто-то игнорирует подготовку к семинару. К сожалению, это кандидат на расставание с компанией: у него отсутствует интерес, как к собственному развитию, так и к развитию компании. Потом сотрудник просто не может вписаться в команду.

Консультант становится экспертом, погружается «в тему». Мне приходилось готовить проектные семинары для компаний разных отраслей: медицина, горнодобывающее предприятие, торговля на рынке В2В, машиностроение, строительство, туризм, производство продуктов питания, металлургия, образовательные услуги и т.д. Можно консультировать докладчиков только по аналитическим инструментам, но если вовремя задать специальный вопрос, по специфике деятельности, то докладчик продвинется значительно больше.

Консультирование докладчиков осуществляется не только при личных встречах, но в ходе электронной переписки.

3.Встреча консультанта с докладчиками

Срок – за 1-2 дня до начала проектного семинара. Продолжительность – 30-60 минут с каждым докладчиком. Цель - проверка подготовки докладов, оформление результатов и ответы на вопросы. Внесение изменений в доклады и оформление презентаций.

Проведение проектного семинара

Сам проектный семинар требует полного включения всего состава участников,длится он обычно 24-27 часов, 3 полных дня, естественно с перерывами.

1-й день – прослушивание докладов, их обсуждение.

Ни так просто уложить доклады в регламент, если сотрудники потратили время и нервы на подготовку докладов, то они очень хотят, чтобы участники услышали всё, что удалось узнать самим, показать себя перед руководством, вскрыть проблематику. На 1 доклад отводится 30 минут, если 10 докладов, то это 300 минут, т.е. 6 часов непрерывной работы. А по ходу ещё и организационные вопросы надо решить: познакомить, обсудить ожидания, регламент. Ещё не плохо после перерывов разминки устраивать: очень большой объём информации и нужно давать возможность мозгу переключаться. Однажды мы только доклады заслушивали 3 дня. Много нового участники узнают о своей компании. Главный результат 1-го дня – это создание у всех участников единого информационного поля о состоянии компании.

2-й день – подведение итогов деятельности, анализ, разработка желаемого состояния, постановка целей.

3-й день – составление плана мероприятий по достижению целей, создание механизма реализации планов.

Как правило, я показываю заказчику примерное содержание семинара, рассказываю о тех инструментах, которые буду использовать, но предупреждаю, что подробный план смогу показать только накануне. Более того, зачастую программу семинара я меняю по ходу, в зависимости от изложенной в докладах информации, состояния участников. Консультанту важно иметь в своём багаже большой набор инструментов, методов, для того, чтобы действовать по ситуации.

Что даёт компании проектный семинар?

  •  Вовлечённость персонала в процесс разработки и реализации изменений. Единое информационное поле. Снижение сопротивления изменениям.
  •  Снижение временных затрат.
  •  Снятие страха перед терминами, вера в собственные силы.
  •  Понимание «узких мест» в разработанной программе.
  •  Разработанная программа – «открытая система». Возможность быстрого реагирования на изменения и внесения корректировок в разработанную программу.
  •  Высокая степень реализуемости без необходимости стороннего сопровождения.
  •  В процессе подготовки информации для анализа выявляются недостатки корпоративной информационной системы, формируется техзадание на её доработку под поставленные цели.
  •  Как правило, сотрудники впервые видят аналитику деятельности компании в динамике.
  •  Повышение управленческой компетенции участников.
  •  Создание команды, способной работать над поставленными задачами. Получение участниками навыков эффективного взаимодействия в процессе выработки и принятия решений.
  •  Создание здорового климата.
  •  Повышение мотивации персонала
  •  Идеальный способ для адаптации новичков: полугодовой путь в организации проходится за месяц.

В каких случаях целесообразно проведение проектного семинара?

1)При разработке стратегии.

Требование, которое предъявляю к Заказчику: в семинаре обязательное участие принимает руководство (в малом бизнесе ещё и собственники).

В моей практике был случай, когда я проводила сессию антикризисного планирования (начало 2009 года) с управленческой командой на градообразующем предприятии. На стадии подписания договора я не сделала акцент на составе участников групповой работы, в результате, по разным причинам, в работе не участвовали собственники и генеральный директор. С учётом того, что режим работы предприятия непрерывный, зачастую авральный, руководство отвлекалось на решение производственных вопросов. По ходу работы я консультировалась с генеральный директором и одним из собственников об их отношении к обозначенным участниками вопросам и разработанным решениям, корректировала программу работы. Программу пришлось сократить до 18 часов и полностью изменить. Вместо стратегии мы занимались поиском решений по борьбе с потерями. Стратегию я дорабатывала самостоятельно. Акт мне подписали, и даже результатом остались довольны, но у меня от работы осталась неудовлетворённость. Я поняла, что при подготовке и проведении проектного семинара нужно обязательно учитывать состав участников, режим работы предприятия и 10 раз уточнять задачу до подписания договора. В следующий раз в этих условиях я предложила бы другое содержание и режим групповой работы.

2)При заказе на тренинг продаж, когда понятно, что тренингом продажи не увеличить.

А выясняется при диагностике, что продажи просто не организованы. Менеджеры продают в меру своего понимания процесса продажи. Тогда в разработочном режиме можно разработать систему продаж, прописать бизнес-процесс, распределить функционал, определить специализацию менеджеров (по продукту, по регионам, по типам клиентов, по этапу продаж), расставить приоритеты деятельности.

3)При передаче технологии.

Например, в компании принято решение о необходимости описания и оптимизации бизнес-процесс. Такой семинар можно вести без предварительной п одготовки. Даёшь понятия, методики, инструменты, а потом по ним работаешь с участниками исключительно на их материале. Сначала дерево бизнес-процессов, потом матрицу ответственности, потом каждый процесс со всеми его составляющими (вход, выход, результат, показатели, управление, механизмы). Естественно, понятие внутреннего клиента – тема очень интересная для обсуждения. Требования к поставщикам прописываем. Оптимизация бизнес процессов: сначала пишем как есть, оцениваем, где узкое место, занимаемся поиском решений и оптимизацией. Семинар обычно проходит легко. Главное, участники понимают, что описание и оптимизация бизнес-процессов им по силам, и нет в этом ничего заумного. Всё из здравого смысла.

Точно так же можно работать над оргструктурой, должностными инструкциями, системой оплаты труда, системой бюджетирования, целепологанием.

4)При разработке вопросов организационного развития: решение текущих проблем, распределение функционала, взаимодействие.

Такие семинары можно проводить как для управленческой команды, так и отдельных подразделений. Принимают участие сотрудники подразделения, начальник подразделения, представители других подразделений.

5)При ограниченности времени на консультации.

Причиной для проведения проектного семинара могут быть: изменившиеся рыночная ситуация, изменение законодательства, действия конкурентов, поставщиков, потребителей. Компании необходимо быстро найти сильное решение, которое позволит ей справиться с ситуацией, или даже воспользоваться для рывка.

6)Командообразование

Если Заказчик ставит задачу командообразования, то, на мой взгляд, для компании полезнее работать на «своём материале», а не на отвлечённых «игрушках». Я не против «игрушек», тоже их люблю и периодически использую.

Когда не стоит проводить проектный семинар?

Причины, по которым не стоит проводить проектный семинар:

1) Руководитель точно знает чего хочет, и как можно этого добиться, команда план руководства знает, разделяет и выполняет.

2) Руководитель не готов слышать персонал, для него сотрудники – пешки в его игре.

3) Информация в компании закрытая, с цифрами работает только ограниченный круг лиц (но и здесь можно провести семинар по бизнес-процессам, по функционалу).

4) Компании необходима наработка навыков, то есть тренинговое обучение персонала: продажи, управление временем, мотивация. Например, один из моих любимых семинаров-тренингов по нематериальной мотивации. Практика показывает, что есть у многих руководителей стереотип, что современного человека можно мотивировать только деньгами. Как работать с этим стереотипом? Через создание игровых ситуаций, в которых руководитель может прочувствовать, что кроме денег может сработать для конкретного сотрудника. Участники начинают понимать, что «не хлебом единым….». И здесь разработочный режим возможен (уместен и даже желателен) по окончании тренинга для того, чтобы подумать о том, как в связи с полученными знаниями и навыками изменить в организации систему мотивации персонала.

Формат проектного семинара

Формат проектного семинара может быть разный. Идеальный вариант, если есть время на подготовку и участие персонала при подготовке – то провожу так, как описала выше. Но бывает и по-другому. Может быть с другими консультантами такого не случается, а вот со мной периодически происходит: контракт подписывается на одну задачу, а решать приходится другую, срочно.

История заказа. В октябре 2010 года был подписан договор на проведение серии обучающих семинаров с руководителями производства небольшого завода, численностью 550 человек. Завод находится в 600 километрах от Челябинска, входит в состав многопрофильного холдинга. С директором завода была знакома по работе с другим заводом этого холдинга: тоже был обучающий проект. Директор с командой специалистов был переведён на этот завод для того, чтобы вывести его из кризиса. С момента перевода прошло 6 месяцев.

Первый семинар я провела в декабре, следующий был намечен на февраль. Накануне назначенных сроков созвонилась с заказчиком, уточнила все договорённости, подготовила раздаточный материал.

Перед семинаром. За 15 минут до начала семинара я зашла к директору. В это время в кабинете у директора были: начальник отдела персонала, директор по развитию управляющей компании (УК), только что назначенный на должность первого заместителя директора завода.
И у нас состоялся такой диалог.

Директор: Мы бы хотели, чтобы вы поменяли программу семинара. Это возможно? У нас критическая ситуация. Завод является убыточным, датируется холдингом. Бюджет доходов-расходов на следующий месяц выведен на «0», но все расходы сведены до минимума, некоторые статьи из расходов вообще исключены.

Консультант: Какие варианты развития событий вы рассматриваете?

Директор: На уровне холдинга решается вопрос о снижении объёмов производства в 2 раза и сокращении численности в 5 раз. В коллективе возникает напряжение. Мы в поиске решений.
Консультант: Аналогичные заводы загружены работой. Почему снижение объёмов, а не увеличение?
Директор по развитию УК: Потому что в Европе много прибыльных минизаводов аналогичного профиля с численностью работающих до 100 человек.
Консультант: Я думаю, что эти заводы изначально создавались как «мини». А что вы будете делать со всем имуществом и площадями, с людьми?

Директор по развитию УК: Продадим, сдадим в аренду. И вообще выгоднее завод остановить и платить заработную плату работникам, убытки меньше будут.

Консультант: Вы понимаете, что сдача в аренду производственных площадей задача в этом городе не из лёгких? Это новый бизнес. К тому же вы будете нести затраты на обслуживание. А если законсервируете, то уже не запустите.

Директор: Да, если законсервировать завод, то потом его уже не запустить.

Консультант: Можно посмотреть структуру доходов и затрат?

Директор: Да конечно. Переменные затраты мы вообще не рассматриваем, потому что на них не влияем, всё сырьё закупает управляющая компания. Оставшиеся затраты составляют 30-35%.

Консультант: А стоимость сырья ниже среднерыночной? Поставки своевременные?

Директор: Стоимость сырья бывает выше среднерыночной, поставки срываются. Бывает, что нужно начинать выполнять заказ, а материалов ещё нет. При этом мы ни разу не сорвали плановых сроков.

Консультант: А насколько завод может увеличить выпуск продукции?

Директор: До кризиса на заводе работало 700 человек, производили в 1,5 раза больше. Но на портфель заказов мы тоже сейчас повлиять не можем, его формирует управляющая компания. Службы п родаж и маркетинга на заводе нет.

Консультант: Что уже сделано?

Директор: Руководители подразделений готовят свои предложения по сокращению затрат. Но в постоянных расходах 60 % заработная плата. Поэтому первоочередная задача – сокращение численности.

Консультант: Доклады руководителей заслушивались?

Директор: Ещё нет.

Консультант: Вы просчитывали, прорабатывали разные сценарии?

Директор: Нет.

Консультант: Значит, я могу с персоналом это делать?

Директор: Да конечно. В аудитории находятся сотрудники, с которыми можно обсуждать все вопросы. Информация открытая.

Консультант: Хорошо. Участники уже ждут. Идём работать.

Я приняла вызов. Профессиональный интерес. У меня оставалось 3 минуты, для того, что определиться с тем, что и как я буду делать. Если бы задача была поставлена недели 2 назад, то провела бы при помощи специалистов анализ деятельности, маркетинговый анализ. Сейчас у меня была только информация, полученная в кабинете директора и на прошлом семинаре при групповой работе. Чувствовала я себя как горнолыжник, спускающиеся по крутому незнакомому склону: навык есть, но страшно, любопытно, адреналин в крови, и не знаешь, где можешь упасть. В общем: «Да здравствует, живая методология!»

Как построить семинар? На помощь пришла моя любимая и часто используемая в практике формула организационных изменений:

C = ( Ds x V x Fs ) > R, где

C (Change) - организационное изменение;

Ds (Dissatisfaction) - неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел;

V (Vision) - образ желаемого будущего;

Fs (First Step) - "первый шаг", программа действий;

R (Resistance) - сопротивление организационным изменениям.

С неудовлетворенностью руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел было понятно. Она на критическом уровне. В бюджете заложена заработная плата только в размере окладов. С будущим завода полная неопределённость, отсюда тревога и страхи. Соответственно нужно проработать остальные составляющие части формулы.

После 15–ти минутного вступления, связанного с оценкой текущего состояния и вероятными сценариями развития событий, я предложила участникам разбиться на группы и поработать с тем, какой они видят организацию к концу 2011 года и при каких условиях. Плоскость, в которой предлагалось вести обсуждение – это эффективность завода, которая может быть повышена при увеличении выхода (объёмы производства) или (и) снижении входа (ресурсы).

После докладов мы обсудили по каждому пункту, насколько сами заводчане могут влиять на желаемое состояние. Естественно, что некоторые пункты относились к управляющей компании. Поэтому мы могли обсуждать, но принимать решения не могли. Оказалось, что коммерческая служба, которая подчиняется управляющей компании, физически находится в здании завода. Сотрудников этой службы пригласили на наш семинар, но они отказались. Мы обсудили существующий портфель заказов. При оценке продуктов по Бостонской матрице, выяснилось, что 80% продукции находится в «дойных коровах» и 20 % в «знаках вопроса». К тому же дорогостоящее оборудование, купленное перед кризисом, было загружено очень неравномерно. Управляющая компания при распределении заказов между заводами не учитывала специфику производства.

В результате обсуждения мы выделили несколько областей деятельности, изменения в которых подвластны заводчанам и могут дать наибольший эффект. Я назначила руководителей групп из числа наиболее компетентных специалистов в выбранных темах и дала им возможность сформировать рабочие группы самостоятельно. Рабочие группы занимались разработкой программы мероприятий по выделенным направлениям снижения затрат и увеличения производительности. Без учёта затрат на сырьё, закупаемое управляющей компанией, были найдены решения, позволяющие сократить уже минимизированные расходы ещё на 18%.

Далее мы обсудили то, какие управленческие решения должны быть приняты для того, чтобы разработанные мероприятия были внедрены.

При подведении итогов семинара участники отметили, что появилось видение будущего и стало понятно, что нужно делать. Директор завода вдохновился тем, что есть общность взглядов и команда, с которой можно решать поставленные задачи. При этом директор по развитию управляющей компании удивился, что у завода есть претензии к коммерческой службе, других комментариев у него не было.

После семинара. В конце дня состоялся ещё один диалог с директором завода и директором по развитию управляющей компании (УК).

Директор:Что, по-вашему, ожидать после семинара.
Консультант: На мой взгляд, у вас есть возможность многое поменять, минимизировать затраты. Персонал к изменениям готов. Но боюсь, что если вы по-прежнему, будете управлять только 30% затрат, а доходами не управлять вообще, проблему выживания не решите.


Директор по развитию УК: Но ведь раньше коммерческая служба была на заводе, и ничего хорошего из этого не получилось.
Консультант: Можно всегда сослаться на то, что раньше что-то пробовали, не получилось. Но отсюда нельзя делать вывод, что в новых условиях тоже ничего не получится. Руководство сменилось, у персонала сейчас осознанность деятельности на другом уровне. Тем более, новое руководство уже имеет успешный опыт работы, причём в более жёстких рыночных условиях.

Директор по развитию УК: Завод же может предъявлять свои претензии управляющей компании, вносить предложения. Почему он молчит? И менеджеры сейчас находятся «под боком».
Директор:Четыре месяца мы пишем свои предложения, они игнорируются. Каждое селекторное совещание я поднимаю больные вопросы, но они даже в протокол не записываются. А менеджеры мне не подчиняются, действуют по указаниям управляющей компании.
Консультант: Из-за отсутствия информации я не могу делать однозначные заключения, но для меня показательно, что на этот семинар, вы как представитель управляющей компании, не пригласили менеджеров. Без сомнений, что они получили бы много информации к размышлению и к дальнейшим действиям. Можно не настаивать на возвращении коммерческой службы на завод, если вы сможете простроить деловые коммуникации. Безусловно, нужно перепроверять и уточнять все расчёты, которые были сделаны на семинаре. Скорректируются значения, выводы, скорее всего, останутся теми же. Собственники имеют право принимать решения, опираясь, прежде всего на свои интересы, но я думаю, что разрешив конфликт интересов между управляющей компанией и заводом, выигрыш можно получить больше. Смена позиции приводит к изменению видения. Поэтому я рада, что вы теперь находитесь с этой стороны, в роли первого заместителя директора. Теперь буд ущее завода и в ваших руках.

Уехала я с завода с двойственным состоянием. С одной стороны, по оценке директора завода, я выполнила поставленную задачу. С другой стороны, слишком много условий, при которых могут быть реализованы разработанные программы мероприятий. И у меня нет возможности на это повлиять, потому что от управляющей компании запроса на консультирование нет.

Сравнение учебного и проектного семинара

 

Параметр

Тип семинара

Корпоративный учебный

Проектный (разработочный, консультационный)

Общение с представителями Заказчика на стадии подписания договора и подготовки к семинару

1-2 встречи с руководством на стадии подписания договора

1-3 встречи с руководством на стадии формирования техзадания и подписания договора.

Презентация для всех участников.

Подготовительная работа с участниками проектного семинара, 2-3 встречи с каждым участником,

дистанционный консалтинг по подготовке докладов

Формирование программы семинара

Стандартная программа

или программа формируется

из стандартных блоков

Разрабатывается под цели и задачи компании

Подготовка к семинару

Нет

Аналитика деятельности компании, проводимая сотрудниками под руководством консультанта

В ходе подготовки к семинару принимаются управленческие решения на основе аналитики, которая раньше не делалась

Период от подписания договора до проведения семинара

от 3-5 дней

от 3-5 недель

Форма работы на семинаре

Информационные блоки, примеры из реального опыта консультирования, деловые игры, упражнения, консультации.

Информационные блоки, доклады участников, деловые игры, групповая и межгрупповая работа над задачами, стоящими перед компанией

Информация, с которой участники работают на семинаре

Кейсы

Учебные примеры

Экспрессинформация о деятельности компании

Информация

не конфиденциальная

Статистика и показатели деятельности компании в динамике за 1-3 года с разбивкой по месяцам, аналитические доклады, много конфиденциальной информации

 

Соотношение теории и практики, %

80/20

20/80

Состав и количество участников

Профильные специалисты, 10-25 человек

Собственники, топ-менеджмент, ведущие специалисты, кадровый резерв, 10-25 человек

Участие собственника и первого руководителя

Желательно

Обязательно

Продолжительность

Соответствует выбранным тематическим блокам, от 8 часов.

18-30 часов, меньше 18 часов – неэффективно

Роль ведущего

Преподаватель, эксперт

Преподаватель, диагностик, фасилитатор, модератор, эксперт, инноватор, идеолог, методолог

Стоимость

Рассчитывается исходя из общей продолжительности семинара и стоимости 1 часа занятий.

Характеристики компании не влияют на стоимость.

Не зависит от количества участников.

Рассчитывается исходя из трудозатрат консультантов на подготовку и проведение.

На стоимость влияют размер и сложность структуры компании Заказчика.

Не зависит от количества участников.

 

Вероятность проведения изменений в компании

Низкая

Высокая

Результат

Знания и навыки.

Повышение квалификации специалистов. Формирование управленческой команды.

 

Аналитические доклады по результатам деятельности компании.

Знания и навыки.

Передана технология проведения проектного семинара.

Стенографический отчёт по разработанным материалам.

Повышение управленческой квалификации руководителей.

Формирование управленческой команды.

Сокращение времени на разработку, согласование и принятие управленческих решений, повышение управляемости компании.

Управленческие решения (программы, приказы, положения, инструкции….)

 

 

 

 

Актуальное




Все права защищены 2014 г.                                                      Разработка сайта Hammer™ Media Group