Кривошеина Галина Ивановна


сертифицированный консультант по управлению
тел. +7-351-908-7761, +7-922-63-774-77,
Рада быть полезной!


Как сформировать продуктовую стратегию и заработать больше
В текущих условиях дефицита оборотных средств в торговых компаниях актуализировался вопрос: «Что закупать на склад», а в производственных: «Что производить»?  Можно ли, переработав тот же самый  объём сырья, а,  соответственно, не увеличивая закупки, получить больший  доход  и прибыль? 
Хочу  поделиться тем, как  мы вместе с моими клиентами  решаем  эту  задачу. Матрицу Бостонской Консалтинговой Группы  активно начала использовать после прочтения  книги  нашего нижегородского коллеги Игоря Альтшуллера «Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: инструменты, проблемы, ситуации».  Книга вышла в 2006 году, а в 2010 появилась расширенная версия «Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали,  или Просто о сложном». Несмотря на то, что «бостонская матрица»   официально считается одним из популярных инструментов маркетинга, в реальности на производственных предприятиях я вообще не  встречала  её использования. Причин несколько. Развитых отделов  маркетинга в малом и среднем  бизнесе просто нет.  В большинстве источников описание работы с матрицей достаточно трудоёмкое, а, кроме того, распространено мнение, что инструмент устаревший и не работает   на наших рынках.
Как сформировать  продуктовую стратегию и  заработать большеПривожу описание Бостонской матрицы из книг Альтшуллера (написать лучше у меня не получилось). «Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах. Из всего многообразия факторов Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность — потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер).
Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось X нетрадиционно — не слева направо, а справа налево.
Итак, первый шаг: мы выходим с неким товаром или услугой на привлекательный рынок (зачем нам идти на непривлекательный?). Мы там новички и поэтому попадаем в сектор «Знак вопроса» (его ещё называют «Трудный ребенок»). Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нам, естественно, никто не дает. Часто атака рынка заканчивается неудачей, и вопросительный знак не только начинает, но и завершает наш короткий бизнес-путь. Впрочем, может и повезти.
В этом случае делаем второй шаг: выбиваемся в лидеры или в одни из лидеров (в разных вариантах Бостонской матрицы доля рынка оценивается по отношению к лидеру или к трем ведущим компаниям на данном сегменте), получаем достойную прибыль или даже сверхприбыль, становимся «звездой». Фокус в том, что наш успех не остается незамеченным. На запах прибыли немедленно слетаются новые конкуренты, оживляются старые. Более капризными и требовательными становятся клиенты, они требуют снижения цен, рынок развивается и по мере  развития становится уже не таким привлекательным. Как годы не красят женщину, даже очень следящую за собой, так зрелость не делает рынок более прибыльным.
Третий шаг — в сектор «Дойная корова». Мы остаемся лидерами, но уже значительно менее привлекательного рынка. Жить можно, но «звездиться» и шиковать — уже нет. На многих рынках в состоянии «коровы» можно пребывать годами, главное при этом — удерживать свое лидерство и избегать серьезных затрат, из «коровы» «звездой» все равно не станешь, придется пройти жизненный путь до конца и потом уже переродиться, обрести новую плоть в новом «вопросительном знаке».
Рано или поздно, однако, стареют и «коровы».
Четвертый шаг: мы переходим в сектор «Собака», где и рынок непривлекателен, и мы там — не лидеры. Работаем мы уже в ноль или в убыток, однако уходить не хочется — привыкли, жалко, на что-то надеемся. Надо бы принимать жесткие решения, но мы тянем время».
Игорь Григорьевич расставил несколько акцентов, которые  позволили сделать инструмент простым и полезным  для принятия решений. 
Во-первых: ось «темпы роста рынка» трактуется как  привлекательность (или динамичность, или прибыльность) сегмента рынка. 
Во-вторых: после построения матрицы расставляются приоритеты в деятельности, формируется продуктовая  стратегия.
Инструмент стал одним из любимых. Несмотря на то, что  использую его  в упрощенном варианте, он «приживается» на предприятиях, становится понятным и используется в регулярном режиме. Много раз слышала, как потом  собственники раскладывают  по ячейкам не только продукты, но и бизнесы.
Как  это делается? Сотрудники   сами (под моим  руководством) делают анализ продаж  и анализ конкурентов, который  включает  в себя:
  • структуру доходов и прибыли   по предприятию  по  услугам (продуктам): в целом за год, динамика по месяцам; 
  • структуру прибыли   по предприятию  по  услугам (продуктам) в целом за год, динамика по месяцам;
  • АВС анализ по услугам (продуктам) по  доходам и по прибыли по году, сравнение  с предыдущим периодом;
  • Анализ конкурентов: объем реализуемых  услуг (продукции)  (в денежном выражении), рыночная доля, каналы продвижения, ценовая политика и т.д. 
В первый  день стратегической сессии делаются доклады  по  анализу деятельности предприятия, охватывающие все бизнес-процессы, в результате  у участников  складывается единое  информационное поле по поводу реальности бизнеса.     В  этой работе участвует  20-25 человек,  это все  руководители и кадровый резерв. Потом совместно  с участниками  делается стратегический анализ  с использованием SWOT-анализа, модели «пять сил Портера», матрицы Ансоффа, и, наконец,  Бостонской матрицы. Сначала  рассказываю физический смысл  матрицы, классические примеры  и примеры из своей практики. И сразу предлагаю сделать вместе продуктовый анализ. Просто спрашиваю, как они думают, в какой  квадрат нужно поместить  их продукцию или услуги. Получается, что участники  опираются  на информацию  из  докладов.  Главное, подробно обсудить  первые 3-4 позиции, почему размещаем именно  в  этом квадрате:
  • Сколько  производим  и продаем, в  нашем объёме  это какая  доля,  а по отношению к  конкурентам больше, меньше? Какая динамика?
  • А сколько мы зарабатываем на этой продукции,   доля  прибыли в  прибыли предприятия, удельная прибыль на единицу продукции  растёт или снижается?
  • А что на рынке происходит? Появляются ли новые конкуренты?
На всю работу с группой уходит 40-60 минут. Некоторые позиции в процессе обсуждения своё место меняют 3-4 раза.  Очень хочется видеть свою продукцию в  левом секторе, но уточнения, связанные  с объёмами продаж и с  доходностью перемещают продукт в правый сектор.
В результате получаются вот такие  картинки. Площадь круга отражает объём продаж.  
 
 Как сформировать  продуктовую стратегию и  заработать больше  Как сформировать  продуктовую стратегию и  заработать больше  Как сформировать  продуктовую стратегию и  заработать больше
 Вариант «А»  Вариант «Б»  Вариант «В»
Вариант «А». Производственная компания с небольшой номенклатурой, 2 «знака вопроса», требующих инвестиций  в  продвижение, для  того, чтобы увеличить продажи  и   перевести их в «Звёзды». Иначе  у предприятия  нет  завтрашнего дня.  Монопродукт, являющейся «дойной коровой» из-за усиливающейся  конкуренции   со временем может перейти в собаки. И тогда,  предприятия  лишится основного источника  прибыли. 
Вариант «Б». На предприятии много «знаков  вопроса», активно разрабатываются новые продукты, но их продажи  очень маленькие, фактически   единичные. Зато большая доля продаж «собак».  Вроде напрашивается, что если большая доля, то  эти продукты  должны быть «дойными коровами». Но здесь  добавляем  ещё  один фактор: какую доходность предприятие имеет на  этих продуктов. Каждый раз, когда   делали  детальную аналитику, выясняли, что предприятие на  этой продукции  ничего не зарабатывает.  Распространённая история, как в анекдоте:   «Покупали яйца, варили их и продавали по той же цене. Себе оставался навар». Когда задаёшь участникам сессии вопрос: «Как думаете, что  больше всего  нравится производить»? Ответ  однозначный: «Собак». И второй вопрос: «Как думаете, что  больше всего  нравится продавать»? Ответ   тоже однозначный: «Собак».
Отсюда очень важный вывод. Если  мы не управляем продуктовой корзиной, не  выставляем план по номенклатуре, то менеджеры получают премии  за «собак». И если  производственный план отдел продаж  не сверстал на 100% загрузки, то производственники на склад будут производить тоже «собак».  В результате сырьё и труд персонала  используются на производство и продажу продукции, которая не приносит предприятию прибыль.  Какие решения в  этой ситуации возможны? Отказ от собак полностью может  существенно снизить загрузку предприятия,  менеджеры не смогут быстро нарастить продажи «Дойных коров», там уже и так  большая  доля рынка занята. А известно, что  каждый последующий процент прироста рынка  обходится  дороже предыдущего. Есть вариант перевода  «Собак» в «Дойные коровы». Путь  только через «Знак вопроса», нужны инвестиции или в изменение продукта или в  снижение  затрат на производство.   «Звёзды» тоже отсутствуют, поэтому нужно продвигать «Знаки вопроса».  
Вариант «В». Сразу  бросается в глаза  большое количество  «Знаков вопроса» и «Собак». Необходима концентрация  на более перспективных «Знаках вопроса»  и понимание  от чего отказаться, а что «доводить до ума».  «Собак» тоже многовато, что-то надо снимать с производства. При  этом нужно учитывать интересы ключевых клиентов.
Приведу случаи из практики.   Две хлебопекарни, численность одной 30 человек,  другой 80. Ассортимент выпускаемой продукции  более 90 наименований. «Дойной коровой» является  хлеб 1 сорта,   и  это не только  на этих пекарнях. Сколько бы не придумывали технологи вкусностей,  хлеб 1-го сорта  остаётся лидером продаж и занимает долю более 40%. 80% продаж  дают 9 - 10 позиций. А есть ещё 70 позиций «для ассортимента».  А для ассортимента надо так много? Может быть 20-30 позиций достаточно.  При этом технологу ставится  задача освоения новых позиций ещё и ещё. Да,  если посмотреть  самые  доходные позиции, то продаются  они штучно, по несколько  килограмм. Но если посчитать  доходность с учётом  некоторых нюансов, то  она получится значительно ниже. Нужно учесть закупки всяких добавок, наполнителей по максимальным ценам, так как объём маленький. Есть риск  не использовать  эти продукты  в пределах срока  годности.  А ещё на каждую упаковку нужен дизайн. Заказ упаковки делается малыми партиями по завышенным ценам или  большими, которые потом расходоваться будут ещё год. Всё  это надо хранить, учитывать.  Получается, что доходность надо пересчитывать с учётом «платы за ресурсы», т.е. за консервацию оборотных средств. Сырьё, которое используется  для «Звёзд» и  «Дойных коров» имеет более быструю оборачиваемость. А если всё-таки  доходность высокая, изменить предпочтения населения сложно и  дорого. Навряд ли, при тех затратах на продвижение, которые может позволить пекарня,  люди начнут в регулярном режиме какие-либо  булочки есть в разы больше. Поэтому целесообразно снизить ассортимент,  и сосредоточиться  на тех позициях, по которым есть возможность  увеличить продажи.  Кроме того, технолог начинает больше уделять времени качеству и  соблюдению технологии процесса, что тоже  быстро даёт положительный результат в виде снижения потерь.
Какой  же  должна быть «правильная» матрица?
Как сформировать  продуктовую стратегию и  заработать большеПрежде всего, в продуктовой корзине  предприятия должна быть продукция, которая  находится на разной стадии   жизненного цикла, т. е нужны «Знаки вопроса», «Звезды», «Дойные коровы» и «Собаки». Ключевой вопрос: соотношение этой продукции.  Несмотря на то, что «Звёзды» имеют наибольшую прибыльность, на практике не удаётся производить только «Звёзд». В объёме продаж это может быть 10-15%, в объёме прибыли 18-20%. Основная прибыль  обеспечивается «Дойными коровами  - 70-75% продаж, 60-70% прибыли. 10-15% это единичные продажи «знаков вопроса»,  даже если  продали  удачно и  с хорошей наценкой, то мы покрываем инвестиции.  И остальное - «Собаки». 
Причины, по которым имеет смысл производить собак:
  1. Регулярный устойчивый спрос, не требующий  инвестиций в продажи   и  продвижение.
  2. «Собака» - способ выйти на нового клиента, с целью последующей продажи   «Звезд» и  «Дойных коров».
  3. Тот, кто покупает «Звезду» или «Дойную корову»,  ему нужны «Собаки».
  4. На каждом предприятии  есть «точка безубыточности»,   и если нет возможности  загрузить производство «дойными коровами» и «звёздами», то придётся догружать «собаками». Иначе постоянные расходы лягут тяжким бременем на  изначально  доходные продукты, и соответственно, можно получить отрицательный финансовый результат.
Наблюдаю за  двумя небольшими предприятиями, которые  десятилетия  развиваются за счёт узнаваемости одного продукта, своей «дойной коровы». В первом случае,  это пирожки с ливером. С детства помню, как мы в соседний город ездили на рынок и покупали там  эти пирожки. Прошли 40 лет, приезжаю в этот город проводить семинар, и меня угощают ливерными пирожками, теми самыми с тем  же вкусом. За ними по-прежнему  съезжается народ со всей окрестности. Во втором случае – беляши. То же самое. Они имеют тот же вкус, что  десять лет назад. И покупатели выходят из кулинарии  с полными мешками горячих ароматных  беляшей.  Нужно  холить и  лелеять своих «дойных коров»! Итак, на «Дойных  коровах» создаётся основная прибыль, которую  нужно инвестировать в  «Знаки вопроса». 
А  как управлять продуктовой корзиной?    
Как сформировать  продуктовую стратегию и  заработать большеНужно устанавливать планы продаж в разрезе номенклатуры. Важно не просто загрузить производство, а загрузить тем, что имеет  большую доходность.  Менеджерам по продажам вообще не платить за продажи «Собак».  Производству  запретить производить «Собак»  на склад, если их нет  в плане продаж. Никаких затрат на  рекламу «Собак».
Помните про то, что «Знаки вопроса»  после освоения их производством ещё требуют инвестиций в продвижение, сами собой продаваться не начнут. Поэтому нужно выделять  целевые средства на финансирование плана продвижения:  оформление, создание коммуникаций с потребителем,  командировки, выставки.  Несмотря на тяжесть текущей рыночной ситуации, предприятия сейчас находят возможность инвестировать в новую продукцию, для того  чтобы не упустить свои шансы, когда рынок начнёт оживать. 
А главное, при таком подходе предприятию понадобится меньше оборотных средств  для  получения  прежнего  дохода, или появляется возможность больше заработать.  

Актуальное




Все права защищены 2014 г.                                                      Разработка сайта Hammer™ Media Group